導入事例

変化する外食産業の中、働き手に求められる能力は何でしょうか？

新川氏：自分はパティシエだからデザートだけを作っていたい、自分はバーテンダーだからバーカウンターにだけいたい、こういう人たちは、申し訳ないけれど、経営者として雇用を継続することは難しいと思っています。
なぜなら、僕はこれからこの産業で生き残っていくために必要不可欠な能力はマルチタスクだと思っていて、僕自身もマルチタスクにチャレンジできる人と一緒に仕事がしたいし、マルチタスクにチャレンジできる人と一緒に会社を伸ばしていきたい。だから、「自分はこれしかやりません」と言ってチャレンジしようとしない人とこの先を歩んでいくことは難しいですよね。

マルチタスクにチャレンジするってすごくいい言葉ですね。

新川氏：気をつけなきゃいけないのが、マルチタスクって非常に危険な言い方で、何でもやればいいって意味ではないってこと。僕が言うマルチタスクは、ひとつやるごとにプロとしての仕事をいくつできるかってことです。

僕はずっと専門職の時代が来ると言っていて、一芸に秀でるって言葉があるように、人間は得意技があるとそれが全ての自信に繋がります。例えば、僕はサービスマンだから、サービスには絶対の自信があるし、サービスマンとしての哲学を軸に経営をして、人付き合いをして、サービスマンとしての自分の生き様をみんなに見せてきました。それと同じように、みんなにもプロとして哲学をもって働いてほしい。ただ、冒頭で言ったように、この先業界規模は確実に縮小します。そんな中、自分の好きなことしかやらないって言う人に居場所があると思いますか？ないですよね？

HUGEはこれから新しい事業に取り組みます。やったことのない事をたくさんやっていきます。だって、これまでメイン事業で100出来ていたことが85しか出来なくなったなら、残りの15を何かで補おうとするのは当然のことであって、その15にチャレンジできる企業や人材しかこの先は残っていけないと僕は思うから。だからこそ、プロとして、哲学をもって、マルチタスクにチャレンジする。これこそが今後の外食を生き抜く唯一の道ですよ。

その視点に立った時、新川さんの目にHUGEで働く皆さんはどのように映りますか？

新川氏：そう、これは本音なんだけど、HUGEは強くなりました。コロナの前後で、お店が同じ売上をあげるために必要とする労働力が大幅に下がりました。
これは単に、会社が一方的に無理強いをさせたからではなく、お店で働く彼ら自身が、マルチタスクを経て、ここだって時に労働集約型で良いパフォーマンスを発揮できるようになった結果ですよ。
確かに、最初はお客様にご迷惑をかけたところもありました。でもね、彼らはそれでもチャレンジを繰り返し、みんなで学んで、みんなで考えるようになった。今は、1時間ごとの天気予報や、過去の売上データをみんなが見ているし、そういったデータから、この日はこの子とこの子とこの子で勝負しよう、今まで6人で回していたところを今日は4人でいこうって決めて、そうなった時、そこに居る全員のブーストがかかっているんですよね。

会社の押し付けではない、店舗主導で、みんながマルチタスクにチャレンジする土壌が今のHUGEにはあります。
だからこそ、今のHUGEは強いですよ。

HUGEさんほどの店舗数になると、本部が求める働き方を店舗に理解してもらうことに苦労されると思います。店舗への伝え方で意識している事はありますか？

前原氏：本部として課題に感じていることを、店舗に納得してもらうことはとても難しいですね。それぞれの立場があり、景色が違うからそれはしょうがないことです。なかには、自店舗の労働環境を感覚的に捉えており、実態が見えていない店長もいます。ただ、店舗において店長の指示により働いたリアルな結果はタイムカード上に確かに残っているんですよ。そのタイムカードの情報を「労務AI」で分析すると、その店舗の労働環境がグラフや図により視覚的に表現されるので、店長自身も、自店舗の労働環境を客観的に見れるようになります。また、店長に自店舗の「労務AI」の結果と、優秀な店舗の「労務AI」の結果を比較させて、自店舗に足りない部分は何か？を考えさせ、改善に向けて店長が自発的に動くキッカケ作りとしても使っていますね。

本部主導で労働環境の改善を促しても、指摘する側と指摘される側が共通認識を持たなければ、ただの押し付けで終わります。その共通認識作りの一翼を担っているのが「労務AI」であり、その時々で我々が欲しい情報をHUGE仕様に作成してくれるという点でも使い勝手がよいですね。

新川さんが仰る“業務のマルチタスク化”に向けて、HUGEさんとしての取組みを教えてください。

前原氏：HUGEとしても、業務のマルチタスク化は今後の飲食店で求められる必要不可欠な仕組みと考えていますし、僕自身、コロナをキッカケにそれを強く実感しました。HUGEの場合は、もともと「労務AI」で時間単位の店舗内労働力が見える化できているので、店舗にも僕らが考えるマルチタスクの必要性が共通認識として浸透されていますし、だからこそ、コロナ禍においても、店舗の質を維持しつつ最低人員で最高の店舗づくりが実現できているのだと思います。

企業規模が大きくなると日々の労務トラブルも多様化してくると思います。困った従業員への対応や、監督署の調査などはどのように乗り越えているのでしょうか？

前原氏：従業員の対応に困った際は、リーガル・リテラシーに連絡し、まずは、その人に関するあらゆる人事情報（入社～今に至るまでの経緯、その人の普段の就業態度や周囲からの評判等々）を共有しています。一方、リーガル・リテラシーの方では、労働時間を分析するプロの目線から、当事者が普段どのような働き方をしているのか、同じ店舗で働く他の従業員と比較して特徴的な働き方をしていないか、といった情報をタイムカードから読み取り、我々に共有してくれます。このように、会社がもつ『人となりといった定性情報』と、リーガル・リテラシーがもつ『タイムカードに基づく定量情報』を共有しあうことで、トラブル対応のストーリーを一緒に描きやすくなっていると感じますね。

そういった点では、監督署の調査対応も同様ですね。HUGEとリーガル・リテラシーの間で、労働環境の改善に向けた取り組みと進捗状況、それによる数字の変化を常に共有できているので、監督官に対しても、嘘ではない、事実の取り組みを数値という根拠をもって示すことが出来ています。調査数は多いですが、一つ一つ一緒に乗り越えていけています。

最後に、前原さんから見て、リーガル・リテラシーという会社はどういう会社でしょうか？

前原氏：専門家だからこその法解釈と、データに基づくHUGEの現状とを見て、今のベストな対応を一緒に考えてくれるのがリーガル・リテラシーの労務ですね。

出来立てホヤホヤの創業時～売上１００億でスタッフ１０００名を抱える企業へと成長していく中で、経営課題としての労務の問題は日々変化してきました。リーガル・リテラシーはその時々に応じた解決策を提案してくれて、かつその提案の根拠には確かなデータがあるので、経営改善に繋がるような重要な課題にもリーガル・リテラシーの意見を信頼して取り入れることができていますね。

データを集めることは誰にでもできます。ただ、そのデータを使って、その会社らしいサポートの仕方をデザインしてくれる、という点ではリーガル・リテラシーの変わりとなる会社はいないですね。